Qué es un diagrama de Pareto y cómo se usa

La gráfica que llevaron al comité mostraba con claridad cuál era el problema número uno de la planta: rayado superficial, con cuatrocientas doce piezas rechazadas en el trimestre, más del doble que el siguiente motivo. El proyecto de mejora se armó ahí mismo. Tres meses después el rayado había bajado a la mitad y el costo de la no calidad seguía igual. Alguien rehizo la misma gráfica poniendo pesos en lugar de piezas: el rayado, que se retrabaja con pulido en cuarenta segundos, había caído al quinto lugar, y arriba aparecía una fuga en prueba de hermeticidad con veintinueve piezas — desechadas completas, con inserto metálico dentro. El diagrama no estaba mal construido. Estaba midiendo lo que no importaba.

Qué es

Un diagrama de Pareto es un gráfico de barras ordenado de mayor a menor, con una línea de porcentaje acumulado encima, que se usa para separar las pocas causas que explican la mayor parte del problema de las muchas que aportan poco. Se apoya en el principio que Juran popularizó como los pocos vitales y los muchos triviales, y que en la práctica se enuncia como la regla del ochenta veinte: alrededor del veinte por ciento de las categorías concentra alrededor del ochenta por ciento del efecto. La proporción exacta no es una ley y no hay que forzarla; lo que sí se sostiene casi siempre es que la distribución está lejos de ser pareja, y que atacar en orden rinde mucho más que atacar en paralelo.

Ninguna norma ISO exige un Pareto. Lo que exigen es que el análisis de datos sirva para determinar dónde actuar y que las acciones sean apropiadas a los efectos de los problemas encontrados. El Pareto es la herramienta más directa para demostrar esas dos cosas: por qué se eligió este problema y no otro, y qué tan grande era antes de intervenir.

Cómo se construye

• —Definir la pregunta y el periodo: qué se está tratando de reducir y con qué datos, en qué rango de fechas y sobre qué universo. Un Pareto sin periodo declarado no se puede repetir ni comparar.
• —Elegir la unidad de medida. Frecuencia, costo, tiempo de paro, horas hombre o unidades desechadas dan órdenes distintos. La regla práctica: medir en la unidad del efecto que se quiere reducir, y cuando existe, el dinero suele ser el mejor común denominador.
• —Definir categorías mutuamente excluyentes y colectivamente exhaustivas: cada evento debe caer en una sola, y ninguna debe quedar fuera. Las categorías se toman de la definición operativa del defecto, no de la redacción libre de quien capturó.
• —Ordenar de mayor a menor y calcular el acumulado. Otros va siempre al final aunque sea grande, y si Otros supera al primer lugar, la clasificación está mal hecha y hay que rehacerla antes de decidir.
• —Leer el corte donde la línea acumulada cambia de pendiente, no donde marca ochenta exacto. Ahí están los pocos vitales.
• —Guardar el Pareto de referencia. Es la línea base contra la que se va a demostrar que la acción sirvió.

Estratificar y bajar de nivel

Un Pareto de primer nivel casi nunca alcanza para actuar: dice qué defecto es el más caro, pero no dónde ocurre. Lo que convierte la gráfica en un proyecto es el segundo corte — tomar la barra ganadora y volver a graficarla por turno, por máquina, por operador, por número de parte, por proveedor o por día de la semana. Ahí es donde el problema se vuelve accionable: no es rayado en general, es rayado en la línea dos durante el turno nocturno desde que se cambió el empaque. Cuando la estratificación no muestra concentración en ningún corte, la causa es sistémica y el enfoque cambia por completo.

Conviene desconfiar de dos lecturas. La primera, la barra que domina porque su categoría es más ancha que las demás — un cajón llamado defecto de proceso siempre ganará contra categorías específicas. La segunda, la comparación de periodos con volúmenes distintos: si la producción bajó treinta por ciento, la caída de defectos no significa nada hasta normalizar por unidades producidas o por horas trabajadas.

Dónde encaja en el trabajo de mejora

El Pareto entra dos veces en cualquier metodología estructurada. Al inicio, para acotar el problema: es la herramienta natural de las fases de definición y medición del DMAIC, y del paso de descripción del problema en un 8D. Y al final, para demostrar la eficacia: el mismo gráfico, con el mismo criterio y el mismo periodo de longitud comparable, después de la intervención. Sin ese segundo Pareto, la única evidencia de que el proyecto sirvió es la palabra de quien lo lideró. Con él, la mejora se ve o no se ve, y esa es toda la discusión.

El problema no es dibujarlo, es sostener el dato

Hacer un Pareto toma diez minutos en una hoja de cálculo. Lo caro es lo demás: que las categorías se mantengan estables durante dos años, que nadie invente una nueva en el registro de rechazos, que se pueda cruzar el defecto con el turno y con el lote, y que el gráfico de cierre use exactamente el mismo criterio que el de apertura. En la mayoría de las plantas eso no ocurre porque el dato vive en un formato de rechazos, el proyecto en una presentación y el resultado en el correo de quien lo presentó. Un Software de mejora continua y proyectos de mejora guarda el proyecto con su línea base, su alcance, sus responsables y su medición de cierre ligados al mismo registro de datos, de forma que priorizar la siguiente tanda no dependa de que alguien vuelva a armar la gráfica a mano.

En resumen

El Pareto ordena los problemas para decidir cuál se ataca primero, y su valor depende de dos decisiones previas: en qué unidad se mide el efecto y cómo se definieron las categorías. Medir en piezas cuando lo que duele es el costo lleva a resolver el problema equivocado con toda la disciplina del mundo. Estratificar la barra ganadora es lo que convierte el gráfico en un proyecto, y repetirlo al cierre es lo que convierte el proyecto en evidencia de mejora.