Qué es un diagrama de spaghetti

La discusión llevaba tres juntas. Producción pedía una persona más en empaque porque no daban el volumen; administración respondía que la plantilla ya había crecido dos veces en el año. Nadie tenía un dato, solo dos percepciones. La jefa de mejora imprimió el plano del área, se paró en una esquina con un plumón y siguió durante dos horas a una sola empacadora, trazando cada vez que se movía. A las dos horas la hoja era una maraña: catorce viajes a la mesa de etiquetas, once al almacén de cajas, nueve a la báscula que estaba del otro lado del pasillo. Midiendo las líneas sobre la escala del plano salieron mil novecientos metros en dos horas. La persona que faltaba estaba caminando.

Qué es un diagrama de spaghetti

Un diagrama de spaghetti es la representación gráfica del recorrido real que sigue una persona, una pieza, un documento o un equipo dentro de un área, trazado sobre el plano de esa área durante un periodo definido de observación. Cada desplazamiento se dibuja como una línea; el nombre viene del enredo que resulta cuando el flujo no está diseñado.

Su rasgo distintivo es que se levanta observando y no preguntando. Nadie recuerda con precisión cuántas veces caminó al almacén de cajas en un turno, y las estimaciones de quien hace el trabajo suelen quedarse cortas porque el trayecto se percibe como parte natural de la tarea. Por eso el método consiste en pararse en el área, seguir a un sujeto concreto durante un tiempo determinado y trazar lo que ocurre, sin intervenir.

El dibujo por sí solo impresiona pero no decide nada. Lo que lo convierte en herramienta son los dos números que se extraen de él: la distancia total recorrida, medida sobre la escala del plano, y el tiempo consumido en esos desplazamientos, extrapolado al turno. Sin esos dos números el diagrama es una ilustración; con ellos es un argumento que se compara contra el costo de mover una mesa.

Cómo se levanta

Se empieza definiendo el sujeto y el alcance. Un diagrama que sigue a la vez a la persona, al material y al montacargas se vuelve ilegible; se elige uno. También se define el área exacta que cubre el plano y el periodo de observación, que debe ser representativo: seguir a alguien durante la media hora más tranquila del turno produce un dibujo limpio y falso.

Se necesita el plano a escala, o al menos con proporciones correctas y con los equipos, mesas, almacenes y pasillos ubicados como están hoy, no como aparecen en el plano de obra de hace ocho años. Sobre él se traza cada trayecto en el momento en que ocurre, y conviene numerar las líneas en orden para poder reconstruir después la secuencia y no solo el total.

Terminada la observación se cuantifica. Se mide cada tramo con la escala, se suman los metros, se cuentan los viajes por destino y se calcula el tiempo con una velocidad de caminata razonable, o mejor, cronometrando algunos trayectos representativos. El resultado se expresa por turno y por semana, porque es la unidad en la que la cifra se vuelve inaceptable y se toma la decisión.

El último paso es el que casi nadie hace y el que valida todo: repetir el levantamiento después del cambio, en las mismas condiciones, y comparar los metros. Un diagrama antes y otro después, con las dos cifras al lado, es la evidencia de eficacia de la mejora. Un diagrama solo antes es una lámina de presentación.

Para qué se usa

Sirve para hacer visible el desperdicio de transporte y de movimiento, que son dos de los siete desperdicios clásicos y los dos que menos aparecen en los reportes, porque nadie los captura. También sirve para justificar reacomodos de bajo costo: acercar la báscula, poner el consumible en el punto de uso, cambiar la puerta por la que entra el material. La mayor parte de las acciones que salen de un diagrama de spaghetti no requieren inversión, y esa es su principal virtud frente a análisis más pesados.

Se usa además como insumo para diseñar celdas y para verificar el resultado de un ejercicio de 5S, donde la etapa de ordenar consiste precisamente en colocar cada cosa según su frecuencia de uso y su distancia al punto donde se usa. Y funciona igual de bien fuera de la manufactura: el recorrido de una enfermera en un turno, el de un expediente entre escritorios o el de un mesero en un salón se levantan con el mismo método y suelen dar resultados igual de incómodos.

Qué pide la ISO 9001

La norma no menciona esta herramienta. Exige determinar, proporcionar y mantener la infraestructura y el ambiente necesarios para la operación de los procesos, donde el ambiente incluye factores físicos y ergonómicos. Exige determinar y seleccionar oportunidades de mejora e implementar las acciones necesarias para cumplir los requisitos y aumentar la satisfacción del cliente. Y exige que las acciones de mejora se basen en el análisis y la evaluación de datos, no en impresiones.

Un diagrama de spaghetti con distancias y tiempos cuantificados es exactamente el dato objetivo que la norma pide detrás de una oportunidad de mejora, y la comparación antes y después es la verificación de eficacia. Lo que suele faltar es la conexión: el ejercicio se hace dentro de un evento de mejora, se resuelve el problema y nada de eso entra al registro de mejoras, ni al análisis de datos, ni a la revisión por la dirección. La herramienta funcionó y el sistema no se enteró.

Errores frecuentes

• —Trazar en el mismo diagrama a la persona, al material y al equipo, con lo que el resultado es ilegible y no se puede cuantificar nada.
• —Observar media hora en el momento más tranquilo y presentar el resultado como representativo del turno.
• —Usar un plano desactualizado, en el que las mesas y los almacenes no están donde están hoy.
• —Quedarse en el dibujo sin medir metros ni minutos, de modo que no hay con qué comparar el costo del cambio.
• —Levantar el diagrama frente a la persona sin haberle explicado para qué es, lo que altera el comportamiento observado y deja resentimiento.
• —No repetir el levantamiento después del cambio, con lo que la mejora nunca se demuestra y en seis meses el acomodo regresa a como estaba.

Dónde se rompe en la operación

El problema no suele estar en la herramienta sino en lo que pasa después. El reacomodo se hace, los metros bajan y nada queda registrado: no hay evidencia del antes y del después, no se actualizaron las instrucciones de trabajo con la nueva ubicación de los materiales, no se revisó si el cambio afectó los puntos de inspección o las condiciones de almacenamiento del producto, y la mejora no aparece en ningún lado cuando el auditor pide ejemplos de mejora continua con resultados medidos. En Mérida, donde la agroindustria, la manufactura ligera y los servicios crecen con plantas y áreas que se amplían por etapas y donde el acomodo se decide sobre la marcha, esa pérdida de evidencia es constante: se mejora mucho y no se puede demostrar nada. Amarrar los ejercicios de mejora a un registro con datos de entrada y de salida, actualizar la documentación afectada y llevar los resultados al análisis de datos es parte de lo que se ordena en la Consultoría ISO 9001 en Mérida, donde el sistema se arma para que el trabajo que ya se hace quede demostrado.

En resumen

Un diagrama de spaghetti traza sobre el plano del área el recorrido real de una persona, una pieza o un documento durante un periodo de observación, y hace visible el desperdicio de transporte y de movimiento que ningún reporte captura. Se levanta observando a un solo sujeto, con un plano actualizado y en un periodo representativo, y se cuantifica en metros y minutos por turno. La mayoría de las acciones que produce no cuestan dinero. Su valor como evidencia de mejora depende de repetir el levantamiento después del cambio y de que el resultado entre al sistema de gestión, con la documentación afectada actualizada.