Qué es un run at rate y qué demuestra

El expediente de aprobación se cerró en marzo con todas las piezas dentro de especificación y la capacidad preliminar por encima del criterio. El arranque estaba programado para mayo a mil doscientas piezas por turno. La primera semana la línea entregó seiscientas, la segunda ochocientas y la tercera volvió a seiscientas porque el cambio de herramental tardaba cuarenta minutos en vez de los doce que decía la hoja de proceso. Nada de lo aprobado era falso: las piezas cumplían, el proceso era capaz y el plan de control estaba completo. Lo que nunca se había demostrado era que ese proceso, con ese herramental y con el personal de serie, pudiera producir mil doscientas piezas conformes en un turno.

Qué es un run at rate

Un run at rate, o corrida de verificación de capacidad, es una corrida de producción ejecutada en condiciones de serie durante un periodo definido, cuyo propósito es demostrar que el proceso alcanza y sostiene la tasa de producción comprometida entregando producto conforme. No verifica la pieza, que es lo que hace el resto del expediente de aprobación: verifica el sistema de manufactura completo, que incluye equipo, herramental, dispositivos, personal, materiales, empaque, manejo de material y método.

La palabra que carga todo el peso es serie. La corrida se hace con el herramental de producción, no con el de prototipo; con el operador que va a estar en la estación, no con el técnico que desarrolló el proceso; con el material del proveedor aprobado y su empaque real; en el layout definitivo y con el sistema de medición que se va a usar todos los días. Cualquier sustitución que mejore artificialmente las condiciones invalida el resultado, porque el número que sale deja de describir lo que va a pasar en mayo.

El marco de referencia del sector automotriz define la corrida significativa de producción entre una y ocho horas de producción, con un mínimo de trescientas piezas consecutivas salvo que el cliente especifique otra cosa. Ese es el piso, no la meta: cuando el proceso tiene varias cavidades, varios moldes, varias líneas paralelas o varios turnos con personal distinto, cada combinación necesita demostrarse, porque la tasa no se hereda entre equipos que solo se parecen.

Qué demuestra y qué no

La corrida entrega tres resultados. El primero es la tasa neta sostenida: piezas conformes producidas dividido entre el tiempo total de la corrida, incluyendo los paros. Ese denominador es lo que separa un run at rate de una demostración de velocidad instantánea, porque la máquina puede correr al ciclo teórico y aun así no alcanzar el volumen si se detiene cada cuarenta minutos.

El segundo es la conformidad durante la corrida: cuántas piezas salieron no conformes, de qué tipo y en qué momento aparecieron. Un defecto que se presenta a la hora y media de arranque continuo no se ve en una validación de veinte piezas, y es justo el que aparece en producción. El tercero es la capacidad estadística preliminar sobre las características especiales, calculada con los datos de la corrida y no con una muestra tomada en condiciones distintas.

Lo que la corrida no demuestra es la sostenibilidad a lo largo del tiempo, y conviene decirlo con claridad porque ahí se generan la mayoría de los malentendidos. Ocho horas no capturan el desgaste del herramental, la variación entre lotes de materia prima, el efecto del tercer turno ni el arranque del lunes después de un fin de semana de paro. Por eso el resultado se documenta con los supuestos incluidos: qué factor de disponibilidad se asumió, qué tiempo de cambio de modelo, qué frecuencia de mantenimiento y qué porcentaje de rechazo. La tasa comprometida al cliente se calcula sobre esos supuestos, no sobre el mejor turno de la corrida.

Cómo se ejecuta

Antes de la corrida se define por escrito la tasa objetivo, la duración, el criterio de aceptación y qué se va a registrar. Durante la corrida se cronometra el tiempo total, se cuentan las piezas producidas y las conformes, y se anota cada paro con su causa, su duración y su hora, distinguiendo paros planeados de no planeados. Es un registro de eventos, no un resumen: la lista de paros con causa es el entregable más útil de la corrida, porque es lo que se convierte en plan de acción.

Después se calcula la tasa neta, se compara contra el objetivo y se decide. Si la corrida alcanza la tasa, el resultado se documenta con sus supuestos y pasa al expediente. Si no la alcanza, lo que sale no es un rechazo sino una lista priorizada de las causas que consumieron el tiempo, con responsable y fecha, y una segunda corrida programada después de cerrarlas. La corrida que se repite hasta que sale bien sin haber corregido nada en medio no demuestra capacidad: demuestra varianza.

Qué exige la ISO 9001

La norma no usa el término run at rate, pero el requisito de fondo está en la revisión de los requisitos para los productos y servicios: antes de comprometerse a suministrar, la organización debe asegurarse de que tiene la capacidad de cumplir los requisitos. Un volumen y una fecha de entrega son requisitos tanto como una cota del dibujo, y aceptarlos sin haber verificado que el proceso los alcanza es incumplir ese requisito, aunque las piezas salgan perfectas.

A eso se suman el control de la producción, que pide condiciones controladas incluyendo recursos, infraestructura y personal competente; la validación de procesos cuyos resultados no puedan verificarse por seguimiento posterior; y la evaluación del desempeño, que exige analizar los datos del proceso y no solo los del producto. La IATF 16949 sí lo pide de forma directa, con el análisis de factibilidad de manufactura de la organización antes de aceptar el negocio y con la verificación de la capacidad del proceso como parte de la aprobación del producto y de la producción.

Errores frecuentes

• —Correr la demostración con el técnico de proceso en la estación en lugar del operador de serie, con lo que se mide la habilidad de una persona y no la del proceso.
• —Calcular la tasa sobre el tiempo de máquina en marcha y excluir los paros, con lo que el número resultante no describe ningún turno real.
• —Demostrar una cavidad o una línea y extrapolar el resultado al resto sin correrlas.
• —Omitir el registro de paros con causa, que es el único entregable que se convierte en acciones de mejora.
• —Usar material de un lote seleccionado o empaque distinto al de serie, en vez del que va a llegar todos los días.
• —Comprometer al cliente la tasa pico de la corrida en lugar de la tasa ajustada por disponibilidad, cambios de modelo y rechazo.

Dónde se rompe en la operación

El quiebre habitual es que la corrida se trata como un trámite del expediente y no como una fuente de datos. Se ejecuta, se llena el formato, se firma y se archiva; la lista de paros no genera acciones, los supuestos con los que se calculó la tasa no quedan por escrito, y comercial sigue aceptando volúmenes contra la capacidad teórica del equipo porque nadie tradujo el resultado a un número utilizable. Cuando el cliente escala por incumplimiento de entregas, la organización descubre que tenía la evidencia de que no iba a alcanzar y que estaba en el mismo archivo que declaraba lo contrario. En Saltillo, donde los proveedores de las armadoras y de la cadena de carga pesada entregan contra programas firmes con ventana de embarque, esa brecha se paga en fletes urgentes, en calificación de proveedor y en el nuevo negocio que se decide con el historial de entregas en la mano. Ligar la corrida de capacidad con la revisión de requisitos, con el plan de control y con los indicadores de proceso es parte de lo que se ordena en la Consultoría ISO 9001 en Saltillo, donde el sistema se construye sobre compromisos que el proceso puede sostener.

En resumen

Un run at rate demuestra, con herramental, personal y material de serie, que el proceso sostiene la tasa comprometida entregando producto conforme. Se ejecuta durante un periodo definido, se mide sobre el tiempo total incluyendo paros y entrega tres resultados: tasa neta, conformidad durante la corrida y capacidad preliminar. No demuestra sostenibilidad en el tiempo, así que el compromiso al cliente se calcula sobre supuestos escritos de disponibilidad, cambios de modelo y rechazo. Su entregable más valioso no es el número final sino la lista de paros con causa, que es lo que convierte una demostración en un plan.