Qué es el TPM y qué exige la IATF 16949

La prensa de mil doscientas toneladas se detuvo un martes y estuvo parada nueve días esperando un servomotor que había que traer de Alemania. La planta cubrió los embarques con inventario y con tiempo extra, y el episodio se cerró como un imprevisto. En la auditoría de la IATF de ese año el auditor no preguntó por el paro. Preguntó por el sistema de mantenimiento productivo total: qué equipos estaban identificados como necesarios para producir producto conforme, qué refacciones críticas se tenían disponibles para esos equipos, qué objetivos documentados de efectividad del mantenimiento existían y qué acción se había tomado al no cumplirse. La respuesta fue un plan de mantenimiento preventivo con calendario y una bitácora de servicios. No alcanzó.

Preventivo no es lo mismo que productivo total

Un plan de mantenimiento preventivo responde a una pregunta: cuándo le toca servicio a cada máquina. Se cumple o no se cumple, y se mide con un porcentaje de cumplimiento del calendario. El mantenimiento productivo total responde a otra: qué tan disponible, qué tan rápido y qué tan bien está produciendo el equipo, y qué se está haciendo para mejorarlo. La diferencia práctica es que el TPM se mide en resultados del equipo, no en tareas ejecutadas, y que involucra al operador y no solo al departamento de mantenimiento.

La IATF 16949 no menciona el TPM de pasada: le dedica un requisito propio dentro del control de la producción, y lo redacta como un sistema que hay que desarrollar, implementar y mantener. Por eso una planta puede tener el calendario preventivo al noventa y ocho por ciento y aun así incumplir el requisito.

Qué tiene que incluir el sistema

• —La identificación de los equipos e instalaciones necesarios para producir producto conforme. No es el listado completo de activos: es el subconjunto del que depende la conformidad, y sale del plan de control y del análisis de modos de falla del proceso.
• —La disponibilidad de refacciones para esos equipos: qué componentes son críticos, cuáles se tienen en existencia, cuál es el tiempo de reposición de los que no y qué se hace mientras tanto. Este es el punto que más hallazgos genera y el que la mayoría no tiene documentado.
• —Un programa documentado de mantenimiento planificado, preventivo y predictivo, con actividades, frecuencias y responsables, incluidos los equipos de medición y las herramientas de manufactura.
• —Objetivos documentados de efectividad del mantenimiento, con metas, y acciones correctivas cuando no se alcanzan. La palabra objetivos es literal: el requisito pide medir, no solo ejecutar.
• —El empaque, la preservación y el almacenamiento de equipos, herramentales y calibres, y su reemplazo cuando corresponde.
• —La documentación, la evaluación y la mejora del propio sistema, con revisión periódica de sus resultados.
• —La participación del personal de producción en las actividades básicas del equipo —limpieza, inspección, lubricación, ajuste menor—, que es lo que distingue al TPM de un mantenimiento delegado por completo a un departamento.

Los objetivos que hay que medir

El indicador de referencia del TPM es la efectividad global del equipo, que combina tres factores: disponibilidad —el tiempo que el equipo estuvo operable frente al tiempo planificado—, desempeño —la velocidad real frente a la nominal— y calidad —las piezas conformes frente al total producido—. Los tres se multiplican, y esa multiplicación es lo que hace útil el indicador: un equipo con noventa por ciento en cada factor no está en noventa, está en setenta y tres.

Junto a él se usan habitualmente el tiempo medio entre fallas y el tiempo medio de reparación. El primero dice si el equipo falla menos que antes; el segundo, si la organización responde más rápido. Y hay dos indicadores complementarios que suelen faltar y que el auditor aprecia: el porcentaje de mantenimiento planificado sobre el total —una planta sana produce más horas planificadas que correctivas— y el cumplimiento del programa, que sigue siendo necesario aunque ya no sea suficiente.

Refacciones críticas: el requisito que casi nadie documenta

Asegurar la disponibilidad de refacciones no significa tener bodega llena. Significa haber determinado, para cada equipo crítico, qué componentes lo dejan parado, cuánto tarda cada uno en reponerse, cuál es la consecuencia de un paro de esa duración y qué decisión se tomó: mantener existencia, acordar disponibilidad con el proveedor, tener un equipo alterno o aceptar el riesgo. Cualquiera de esas respuestas es válida si está tomada y registrada; ninguna lo es si la conversación ocurre el día del paro.

El caso del ejemplo se resuelve exactamente ahí. El servomotor era una refacción crítica de un equipo sin alternativa productiva, con tiempo de reposición de semanas. No hacía falta tenerlo en almacén: hacía falta haberlo evaluado y haber decidido algo al respecto antes del martes en que falló.

El vínculo con el plan de control y el AMEF

El TPM no es un sistema paralelo. Los equipos críticos salen del análisis de modos y efectos de falla del proceso y del plan de control, que es donde se identifica de qué equipo depende cada característica. Cuando el AMEF señala un modo de falla asociado al desgaste de una herramienta o a la deriva de un parámetro de máquina, la acción de control suele ser una tarea de mantenimiento con su frecuencia. Si esa tarea no aparece después en el programa de mantenimiento, el plan de control declara un control que no existe, y ese hallazgo es más grave que el del mantenimiento en sí.

Dónde se rompe en la operación

El sistema se rompe en la trazabilidad, no en el taller. El calendario preventivo vive en una hoja de cálculo, las órdenes de trabajo en libretas o en un sistema del área de mantenimiento, el listado de refacciones en el inventario del almacén, las calibraciones en un archivo de calidad y los paros en el reporte de producción. Nadie puede cruzar, para un equipo concreto, su historia de fallas, sus servicios ejecutados, sus refacciones críticas y su efectividad medida. Un Software de mantenimiento y calibración de equipos mantiene cada equipo con su plan, sus órdenes ejecutadas, su historial de fallas y su estado de calibración en un solo expediente, que es la forma de que los objetivos de efectividad se calculen con datos y no se estimen la semana antes de la auditoría.

En resumen

La IATF 16949 exige un sistema de mantenimiento productivo total, no un calendario preventivo: identificar los equipos de los que depende la conformidad del producto, asegurar la disponibilidad de refacciones para ellos, mantener un programa planificado que incluya métodos predictivos, documentar objetivos de efectividad del mantenimiento y actuar cuando no se cumplen, preservar herramentales y calibres, e involucrar al operador en el cuidado básico del equipo. El indicador de referencia es la efectividad global —disponibilidad por desempeño por calidad—, acompañado del tiempo entre fallas y del tiempo de reparación. Y el punto que más hallazgos produce no es el mantenimiento: es la refacción crítica que nadie evaluó antes de que el equipo se detuviera.